Tipps für ein erfolgreiches Mitarbeiter_innengespräch

 

VOR BEGINN

• Ziele, Interessen und Prioritäten für das Gespräch vorab festlegen. Gibt es Vorgaben, Richtlinien, Rahmenbedingungen, die berücksichtigt werden müssen?
• Geeigneten Ort für das MAG wählen. Evtl. auf „neutralem Boden“ treffen, um Gespräch auf Augenhöhe führen zu können.
• Einen guten Einstieg für das Gespräch überlegen.
   

ZU BEGINN

• Noch vor dem Beginn des Gesprächs sollte auf eine positive Grundstimmung sowohl seitens der Führungskraft als auch seitens der Mitarbeiterin_des Mitarbeiters geachtet werden. Die Führungskraft sollte außerdem besonders auf das Herstellen eines sicheren und vertrauensvollen Rahmens zur Durchführung des MAG Sorge tragen.
• Potenziellen Störfaktoren sollten beide Gesprächspartner_innen vorbeugen (Telefone ausschalten, „bitte nicht stören“-Notiz auf Bürotür aufgeben, etc.), damit das Gespräch mit voller Aufmerksamkeit für einander durchgeführt werden kann.
   

IM GESPRÄCH

• Die 70/30 Regel: Ein MAG darf kein Monolog der Führungskraft sein. Im Gegenteil. Der_die Mitarbeiter_in darf ruhig einen Anteil von bis zu 70% Redeanteil haben. Denn ein Ziel des MAGs sollte sein, dass sich der_die Mitarbeiter_in gegenüber der Führungskraft öffnet.
• Den Dialog fördern kann die Führungskraft in dem sie ihre Offenheit signalisiert durch z.B. eine zugewandte Körperhaltung, das Stellen offener Fragen, geduldiges Zuhören, Zusammenfassen des Gesagten mit evtl. Rückfragen und anschließender Bezug- und Stellungnahme.

Beispiele für offene Fragen:
 

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die Aufgaben/das Arbeitsgebiet der Mitarbeiterin_des Mitarbeiters betreffend	Welche Aufgaben erledigen Sie besonders gerne – was motiviert Sie am meisten? Gibt es Bereiche, die weniger Freude bereiten oder vielleicht sogar belasten? Fühlen Sie sich überfordert oder vielleicht auch unterfordert? Wie könnten wir das ändern? Gibt es Probleme, die wir so schnell wie möglich angehen sollten? Wen brauchen wir dazu? Funktioniert die Urlaubsvertretung oder wenn Kolleg_innen im Krankheitsfall einspringen? Wenn nicht, wie können wir das lösen? An welchen Weiterbildungsmaßnahmen sind Sie interessiert? Gibt es Gebiete, in denen sie gerne dazulernen möchten?
das Wohlbefinden und die Work-Life-Balance der Mitarbeiterin_des Mitarbeiters betreffend	Mit welchem Gefühl gehen Sie montags zur Arbeit? Fühlen Sie sich nach einem Wochenende oder dem Urlaub ausreichend erholt? Wenn nicht – was muss geschehen, damit Erholung möglich wird? Können Sie sich nach Phasen der Mehrarbeit ausreichend regenerieren? Was könnte die Universität oder das Team, ich, die Führungskraft tun, um Erholung nach stressigen Zeiten zu gewährleisten? Was würden Sie sich wünschen? Wie geht es Ihnen in der Zusammenarbeit mit dem Team? Gibt es Schwierigkeiten oder Situationen, in denen Sie sich nicht wohlfühlen? Haben Sie genug Freiraum für die tägliche Arbeit? Vielleicht trifft auch das Gegenteil zu: Würden Sie sich mehr Anleitung und Feedback wünschen?
die Führung und Organisationskultur betreffend	Erhalten Sie ausreichend Feedback und Informationen von mir als Führungskraft? Worin könnte ich mich in meiner Führung noch verbessern? Wie beurteilen Sie die Kultur und die Stimmung an der mdw? Haben Sie Verbesserungsvorschläge – was könnten wir besser machen?
Die Zukunfts- und Entwicklungsperspektiven der Mitarbeiterin_des Mitarbeiters betreffend	Gibt es an der mdw oder im Team Tätigkeiten, die Sie ebenfalls interessieren würden? Haben sich neue Interessensgebiete ergeben? Wohin möchten Sie sich gerne entwickeln? Welche Weiterbildungsmaßnahmen würden Sie benötigen, um die neuen Aufgabengebiete zu bewältigen?

 

• die Wahrnehmung und die Wertschätzung der erbrachten Leistungen der Mitarbeiterin_des Mitarbeiters durch die Führungskraft spielt im MAG eine wichtige Rolle.
• Feedback kann sowohl positive Rückmeldung sein als auch als Möglichkeit gesehen werden, Verbesserungsvorschläge zu artikulieren und zu konkretisieren. Es gilt beim Feedbackgeben darauf zu achten, respektvolle Formulierungen zu verwenden. Daher empfiehlt es sich, Beobachtungen und persönliche Wahrnehmungen in ICH-Form zu formulieren. Je konkreter und klarer Aussagen getroffen werden, umso nützlicher können sie für den weiteren Gesprächsverlauf und die zukünftige Arbeitsleistung sein. ICH-Botschaften mit der WWW-Formel:

 

Wahrnehmung: Beschreibung ohne Bewertung	Wirkung: Gefühle und Bedürfnisse zum Ausdruck bringen	Wunsch: Vorschlag für zukünftige Interaktion
WICHTIG: Auf der Beobachtungs- und Beschreibungsebene bleiben, NICHT erklären und bewerten.	WICHTIG: Negative Gefühle entstehen, weil Ihre Bedürfnisse nicht erfüllt sind! Und nicht, weil Ihr Gegenüber sich so oder so verhält	WICHTIG: Eine Bitte ist keine Forderung! Sie können niemand dazu zwingen, Ihre Bedürfnisse zu erfüllen, auch wenn Sie das vielleicht häufig glauben.
Ich nehme …. wahr. Ich sehe, dass … Mir fällt auf, dass … Ich bin mir nicht sicher, ob ich …	Das verursacht bei mir … Irgendwie wirkt es auf mich als …	Ich würde mir für die Zukunft wünschen, … Mir wäre sehr recht, wenn wir bezüglich … eine Vereinbarung treffen könnten. Ich bitte Sie, mir zu sagen, ob Sie ….

NACH DEM GESPRÄCH

• Zur Nachbearbeitung gehört das beidseitige Einhalten der im MAG getroffenen Vereinbarungen. Die Führungskraft sollte dies spätestens beim nächsten MAG überprüfen.
  
   

Zusammengestellt von:
Personalentwicklung – Zentrum für Weiterbildung, mdw – Universität für Musik und darstellende Kunst Wien

Quellen:

Eudaimonic.at – Wohlbefinden und Potenzialentfaltung in Arbeit und Alltag, https://www.eudaimonic.at/blog/ich-botschaften/ (letzter Zugriff 30. Jänner 2022)

Karriereblog.at – Hallo Coach! Gute Führung zeigt sich im Mitarbeitergespräch, https://www.karriere.at/blog/mitarbeitergespraech-fragen.html (letzter Zugriff 30. Jänner 2022)

Anregungen. Überlegungen zur Gesprächsführung – Arten von Gesprächen, Gudrun Weinberger, JABIL, „Schwierige Personalgespräche erfolgreich führen“, Seminar 2011

Gewaltfreie Kommunikation: Eine Sprache des Lebens, Marshall B. Rosenberg, Überarbeitete und erweiterte Neuauflage, Junfermann Verlag, 2016